GMP-BERLIN

Gesellschaft fr Management und Personalentwicklung-Berlin

GMP_Okt2005mini_Spot

ber Manager die schlecht         
                                     zuhren

Kommunikation: Die meisten Fhrungskrfte glauben, sie seien offen fr Kritik und die Meinungen anderer. Eine krasse Fehleinschtzung, wie die Befragung von Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen von Managern beweist. Vor allem unangenehme Nachrichten stoen oft auf taube Ohren.

Von Patrick Barwise und Sen Meehan - siehe unten-
 

Mglichkeiten das einzuschrnken bzw. dagegenzuwirken, weil ein Verhindern solcher Situationen nie garantiert werden kann, bietet GMP-Berlin mithilfe der
Management-Analysis.

Vert

Chef: Wieso will Frau Schneider uns verlassen?

Kollege: Sie ist seit Monaten unzufrieden.

Chef: Wieso hat sie mir das nicht gesagt?

Kollege: Sie hat es versucht.

Gesprche wie diese kommen in Unternehmen nur allzu hufig vor. Woran liegt es, dass Vorgesetzte schlechte Nachrichten oftmals nicht zur Kenntnis nehmen? Wie wir in unseren Forschungen herausfanden, ist ein Hauptgrund, dass Manager eine falsche Selbstwahrnehmung haben was ihre Offenheit gegenber unangenehmen Nachrichten angeht.

In 360-Grad-Feedbacks zeigt sich typischerweise, dass Manager ihre Fhigkeiten und Leistungen selbst deutlich hher einschtzen als ihre Kollegen. Dieses bekannte Muster trifft zum einen fr Aussagen ber spezifische Verhaltensmuster zu, wie etwa: “Hlt Mitarbeiter mit Informationen auf dem Laufenden”; es gilt zum anderen aber auch fr allgemeine Leistungsbewertungen wie: “Ist insgesamt ein effektiver Manager”. Die positivsten Einschtzungen stammen meistens von den direkten Vorgesetzten der Manager, gefolgt von denen der Untergebenen. Die kritischsten Beurteilungen schlielich kommen von den Kollegen derselben Hierarchieebene.

Unsere Forschungen basieren auf Erhebungen der Personalberatung fr Fhrungskrfte “Personnel Decisions International”. Deren Datensze von ber 4000 US-Managern verschiedener Branchen und Funktionen zeigen ein weiteres Muster: Am grten ist die Kluft zwischen der Selbstbeurteilung der Manager und der Beurteilung ihrer Kollegen hinsichtlich der Offenheit gegenber problematischen Angelegenheiten. Das zeigt sich bei Einschtzungen von Aussagen wie: “Ermutigt andere, ihre Meinung zu sagen, auch wenn sie von der eigenen abweicht.”

Was ist Grund fr diesen Widerspruch? Wir glauben: Entscheidend ist, dass der Chef in den meisten Beziehungen zwischen Vorgesetzten und untergeordnete Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen seine Offenheit gegenber Problemen berschtzt und gleichzeitig unterschtzt, wie stark das Machtgeflle die Untergebenen daran hindert, mutig ihre Meinung zu sagen. Einfach ausgedrckt: Manager senden oft unbewusste Signale, dass sie schlechte Nachrichten nicht wirklich hren wollen, zum Beispiel indem sie das Thema wechseln oder der Interaktion mit den Mitarbeitern ausweichen. Diese neigen dann zur Selbstzensur.

Derartige Kommunikationshindernisse sind natrlich im Prinzip bekannt. Unsre Forschungen besttigen, dass die falschen Wahrnehmungen der Manager- und das Verhalten, indem diese sich widerspiegeln- Barrieren zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern errichten. Diese verhindern nicht nur den Fluss von ntzlichen schlechten Nachrichten (zum Beispiel ber Qualitts- und Serviceprobleme), sondern unterbinden sogar, dass Verbesserungsvorschlge geuert werden, die als Kritik aufgefasst werden knnten.

Manager sollten davon ausgehen, dass sie weit weniger offen sind fr unwillkommene Nachrichten, als sie selbst denken und sie sollten berlegen, inwiefern sie mglicherweise subtile, abwehrende Signale senden, die dem Mitarbeiter den Mut nehmen sich offen zu uern.

Viele Unternehmen verwenden bereits Mitarbeiterbefragungen, um aufzudecken, ob es grundlegende Behinderungen der Kommunikation gibt. Wir empfehlen darber hinaus auch noch 360-Grad-Feedbacks einzusetzen, denn nur dieses ermglicht es, Daten auf einer individuellen Ebene zu erheben. Solche Daten sind aber ntig, damit Manager nicht mehr so leicht behaupten knnen, dass die negativen Einschtzungen vielleicht im Allgemeinen, aber sicher nicht auf sie persnlich zutreffen.[1]

[1] Barwis P, Meehan S, “Warum Manager schlecht zuhren” Harv Bus man Rev. 2008 Nov; S.22-24.

[Kontakt] [Impressum] [DSGVO] [AGB]